中国能建规划设计集团党委书记、董事长张满平：建设世界一流跨国工程公司

——访中国能建规划设计集团党委书记、董事长张满平 

　　时光拓印前行的足迹，从2018年5月21日中国能源建设集团规划设计有限公司（简称“规划设计集团”）成立至今，回首一年来历程，公司整体迈上了更高的发展台阶。

　　稳增长、促转型、高质量发展是中国能建组织结构改革的初衷。面临新形势、新任务、新要求，准确把握未来发展的功能定位和战略目标映射出规划设计集团强烈的使命感、责任感以及为中国能建发展增添底气、动力的信心。

　　作为规划设计集团“掌舵人”的张满平，对于该公司在我国能源事业发展中的地位有着自己的思考和理解，对于公司自身的现状和未来的发展，也有着他独有的认识和谋划。在新近一次采访中，规划设计集团党委书记、董事长张满平与记者分享了自己对行业发展的研判以及推进公司高质量发展的深思熟虑。

　　张满平：首先，从行业特性来看，电力工业是有其特殊性的，它是关系到国家经济运行命脉和国家安全稳定的支柱产业，是当代社会进步和发展的基础性产业。我个人认为，至少在五到十年内，电力工业仍然是朝阳产业，它在经济社会发展中，仍将承担重要的角色。以电为中心的能源系统发展是大势所趋。我们设计行业讲究技术，从技术层面讲，今后一段时期，电力工业也将面临巨大变革，现代信息通信技术、数字技术及物联网技术迅速迭代，并与高效清洁发电、先进输变电、智能电网、新能源、储能等技术结合，推动电力技术融合集成发展。我们判断，一些颠覆性技术一旦突破，将极大改变现有的电力工业发展模式。

　　至于电力工程企业是否会受到国际国内环境影响这个问题，其实近年来我们都有遇到，也一直在不停思考。我认为，从国际市场来看，当前世界经济发展的大方向没有改变，世界经济仍在复苏过程中，一些国家基础设施建设需求非常高，这给我国电力工程企业多元化发展提供了市场空间。但由于世界政治局势错综复杂，我国电力工程企业“走出去”过程中也必然面临着风险和挑战。

　　从国内市场来看，我国正处在向高质量发展转变阶段。就电力行业而言，随着电力消费需求进一步回升和终端用能电气化大力推进，国内发电结构绿色转型不断加快，输变电通道建设和配电网建设继续保持较高规模，目前国内宏观环境整体还是有利的。总体而言，目前电力工程企业仍然处于发展的宝贵机遇期。当然，一些以火电建设为主的电力工程企业，将持续面临较大的业务、市场以及客户方面的转型升级压力。

　　中国电力报：规划设计集团成立整整一年了。去年您刚刚出任规划设计集团党委书记、董事长的时候，是什么样的感触和心情？在过去的一年里，您是如何着手开展工作的，又取得了哪些成绩？您觉得是否实现了中国能建组织结构改革的初衷？

　　张满平：实话实说，在接到组织上任命通知时，深感压力巨大。规划设计集团由原来中国电力工程顾问集团所属6家区域规划设计企业和中国能建直管的14家省级规划设计企业组建而成，规模一下扩大了两倍不止，中国能建托付的职责与使命让我感觉肩上的责任之重，承载的中国能建期盼也更多。同时，我认为规划设计集团成立是非常有必要的，工作一年以来，我最重要的一点体会，就是企业做强比做大更重要。所以，在公司成立之初，我们将发展的重点总结为四点：

　　◆ 首先，坚持发展，狠抓生产经营。通过齐心协力，我们全面完成2018年各项任务指标。

　　◆ 其次，加强公司体制机制的顶层设计，逐步建立规范健全的现代化企业治理结构与运行高效的管控机制，采取了一系列举措，加强了所属企业的文化融合，提升了员工的凝聚力和对公司的归属感。

　　◆ 再次，加强功能平台建设，提升集团化运作水平。我们全面启动了企业标准体系搭建，开展了数字化设计、培训、知识管理、法律支持、科技创新、投融资、业务孵化等功能平台的建设工作，大幅促进了资源的共享和互补。

　　　◆ 最后，加强科技创新工作。作为技术密集型企业，我们确定“科技领先、世界一流”的愿景，形成“科技委—专委会—专家库”的公司科技创新方向指引、战略决策、创新管理和技术支撑的体系架构；建立以院士专家工作站、工程技术中心、专业技术中心，以及各企业生产及研发部门组成的科技创新研发组织体系；明确集中开发、专项开发、众筹开发相结合的科技创新模式。通过积累和布局，在一些新的领域，形成了自己的核心竞争力，甚至成为了某个领域的引领者，仅2018年我们就获得各类科技奖励143项，企业核心竞争力进一步提升。

　　对于是否实现了中国能建组织结构改革的初衷，回顾过去一年的工作，应该说，我们初步实现了6+14>20的效果，公司聚合效应正在逐步展现，我们基本达到了组织结构改革的预期目标，起步稳健，势头良好，我对公司未来发展充满着信心。当然，在后续发展过程中，我们可能会有一些新的思路、新的想法，从而对转型的方向做些调整。比如说，面对所属企业业务同质化问题，我们需要加快差异化发展。

　　张满平：我觉得力推差异化发展这个判断是很重要的，目前，我们已经将差异化明确为公司九大战略之一，它主要是指要结合所属企业各自特点，在多元化业务上、发展方向上和不同的技术路线上重点发力和突破，形成各自的核心竞争力。

　　我们也作出了具体举措，来落实差异化发展战略。例如：在差异化定位上，我们已经确定了“工程公司”“工程咨询公司”和“专业化公司”三个类别，以及“国际一流”“具有国际竞争力”“具有核心竞争力”三个等级。我们通过所属企业自主选择以及资源优化，从多元化发展方向上推动差异化发展，以减少资源的重复投入，避免同质化恶性竞争。

　　近期我们准备公布《中长期发展战略（2019~2030年）》，其中明确了“一领三服”的战略定位，即在角色上是“全球能源科技发展的引领团队”，在产品和服务定位上是“咨询与规划设计的国际一流企业、能源与基础设施一体化解决方案的跨国工程公司、建设领域全价值链集成和全生命周期管理的综合服务商”；确定了“三型两化”（科技型、创新型、平台型、多元化、国际化）世界一流跨国工程公司战略目标。

　　梦想不会自动成真，需要我们不断笃行奋进。目前我们提出了三阶段三步走的计划。在2019~2021年的近期阶段，我们用三年时间强化总部能力提升，在平台建设上取得明显突破，推动所属企业差异化发展和改革试点工作，建成具有竞争力的国际工程公司。在2022~2025年的中期阶段，我们再用四年时间提升战略管控能力，强化资源优化整合，在国际化上取得明显突破，建成具有全球竞争力的世界一流工程公司。2026~2030年远期阶段，我们将用五年时间根据外部环境变化和公司自身情况，适时制订调整发展思路和举措，持续推进高质量发展，对标国际一流，强化科技创新引领，在核心竞争力上取得明显突破，建成世界一流跨国工程公司。到这个时候，我们才可以说走出了“谋发展”的阶段，进入了获得“持续回报”的新起点。相信到那时，规划设计集团将在行业中担当新的、更重要的角色，为行业发展作出更大的贡献。